Cadena de Innovacion de Productos y Servicios

Como lo hemos venido platicando, el tema de Innovación tiene mucha tela de donde cortar por lo que puede generar muchos artículos para analizar el tema desde muchas perspectivas distintas. Este punto de vista en particular lo vine dejando al final con toda la intención ya que hablaré de los pasos simples a seguir en el trabajo de innovación de cualquier producto y servicio.

El tema puede, de la misma manera, tratarse con tanto énfasis que puede llegar a desgastarse y crear generalidades que, de tanto estar resonando en simposios, conferencias, clases académicas, etc., puede parecer tan simple que se le llega a restar la importancia y, especialmente, la seriedad debida. Las universidades han encontrado nicho académico al incluir en sus programas espacios para lanzamiento emprendedor, plataformas e incubadoras que mastican a diario todo lo relacionado a la innovación. He platicado con profesionistas y estudiantes que con toda sinceridad expresan su confusión ante la simpleza de información que les circula pero nadie es capaz de aterrizar. He escuchado conferencias de Innovación que no merecen ni la crítica constructiva de la misma, ya que es trata de una persona que siente que puede platicar de un tema por haber leído algo al respecto pero que jamás ha innovado algo importante.

Tengan cuidado con lo que escuchan, lo que leen, el tema de la innovación llevará a sus empresas a enfrentar nuevos mercados, nichos y experiencias que antes no han vivido por lo que no importa que metodología se siga, siempre se debe estar preparado para la improvisación. Bien dice la canción “caminante no hay camino, se hace camino al andar” y precisamente la cadena de innovación te prepara para hacer el camino al andar mas no te puede prevenir de imprevistos y acciones ante lo desconocido. La experiencia dictará la reacción y la manera de manejar la situación, por lo que no existe una fórmula segura para el éxito, solamente existen guías para orientación y la habilidad producto de experiencia y creatividad lo que determinara el grado de sobrevivencia en el nuevo entorno.



Cadena de Innovación de Productos y Servicios

La cadena de innovación es un concepto que he desarrollado que consta de 5 pasos, los cuales explicaré para su mejor comprensión:

Estrategia de Innovación

Se debe establecer la estrategia de acciones y objetivos a lograr en el proceso de innovación, este punto atiende responder la pregunta “¿Qué es lo que tenemos que hacer?”. Desarrollar la visión del concepto que se pretende lograr en comunión con sus puntos más ideales para crear el marco de referencia dentro del cual se llevaran a cabo los siguientes pasos. El equipo de trabajo en este punto por lo general corresponde a temas de Mercadotecnia y, en muchas ocasiones, con la estrategia corporativa que la empresa ha visionado.

 

 

Generación de Ideas

El punto de mayor desgaste en toda solución de problemas y creación de conceptos, cuando se tiene desarrollada la estrategia de innovación se realiza el paso que responde la pregunta “¿Qué se te ocurre que podemos hacer?”. Las diversas metodologías para la lluvia, clasificación, calificación y desarrollo de ideas tienen su cabida. El universo de ideas puede ser muy basto y limitado dependiendo de la estrategia de innovación, la experiencia de los participantes, si se está realizando una tarea de innovación abierta y si se cuenta con el apoyo de terceros especializados, ya sea contratados o producto de alianzas con clientes y/o proveedores.

Evaluación y Selección de Ideas

La sobrevivencia de las mejores ideas llegan a su punto final en este paso donde se debe acercar el proceso a entregar los mejores escenarios presentando sus ventajas, desventajas, riesgos, limitantes y oportunidades. La pregunta y frase “¿Esta es la mejor idea? Bueno, veamos que logramos”, aparecen para desdeñar los siguientes pasos que marcarán experiencia en el desarrollo de productos.  Muchas buenas ideas han quedado atrapadas en este punto ya sea por no haber sido bien desarrolladas, por falta de experiencia/visión de los participantes o simple y sencillamente por indiferencia a enfrentar procesos complejos. A este punto el equipo de trabajo, los líderes ya presentan cansancio, viven con sensación que han realizado mucho pero aún no han logrado presentar nada tangible, y ¡es verdad!, al momento han trabajado arduamente sobre planos intangibles de valor agregado pero complicados de representar cuando el cuestionamiento de avance es requerido.

Desarrollo de Concepto y Realización

Concepto vs. Prototipo

Bien dice el dicho “por ideas no paramos” y explica la defensiva de que es muy fácil en pensar las cosas pero muy complicado hacerlas realidad, lo cual es totalmente correcto. En este punto viene desarrollar ese concepto intangible, esa idea excelente en un concepto tangible, que pueda ser captado por cualquiera de nuestros 5 sentidos. A este punto del proceso ya se ha consumido una muy buena parte del tiempo del proceso establecido en la estrategia de innovación, parte de los recursos materiales se han consumido y no se ha logrado ver algo físico, en ocasiones las presiones del mercado e impaciencia de directivos genera presiones que lleva a apresurar labores de realización importantes. Cada empresa tiene sus habilidades propias de la industria que les permite crear prototipos, bosquejos, borradores y demás productos de prueba con la mayor calidad y rapidez según sus procesos. Ideas brillantes también han muerto en este punto por falta de paciencia o de manejo de los recursos que respaldan la actividad, el apoyo de terceros es relevante en este punto pues puede aportar herramientas y conocimientos no disponibles en la empresa en el momento pero que pueden traer una gran diferencia y valor agregado tangible. En este punto se atiende la pregunta “¿Cómo aterrizamos esta ocurrencia en algo que parezca bueno?”. Las dudas aparecen, hay cambio de bandos en las opiniones de aquello que conceptualmente parecía bueno después de todo no es tan buena idea, empiezan a desertar los profesionales de mente corta y a tratar de revivir el plan B y C, ya que el plan A se ha estado deteniendo o no ha progresado como se estimaba. Solo aquellos quienes poseen la visión suficiente pueden continuar empujando el proyecto sin emborracharse de una obstinación narcisista de un proyecto sin futuro. También sucede en este punto que se encuentra la no factibilidad de la idea pero esta debe ser sustentada con los “¿por qués? del problema.

Vender o Comercializar

Este punto es el de mayor polémica en los departamentos de Mercadotecnia, Ventas e incluso Logística de las empresas innovadoras. El lanzamiento de un nuevo producto y servicio lleva tareas paralelas cuyas actividades ronda la eterna pregunta si la novedad será tratada de manera parecía a algún producto o servicio ya existente o si requiere de un trato especial. Esto último es interpretado como sinónimo de complicarse la existencia. Comercializar y Vender no es lo mismo, son actividades que requieren esfuerzos, habilidades e incluso perfiles de personas diferentes. Innovaciones que debían ser vendidas y que intentaron ser comercializadas murieron ahogadas en los canales de distribución inadecuados, innovaciones que debieron ser comercializadas y que fueron vendidas utilizaron una cantidad de recursos no necesarios para su promoción y, en ocasiones, pudieron hasta haber causado confusión en el mercado. De ambos males, este segundo es considerado como nuestra probabilidad Beta pero que de igual manera debe ser evitada. Comercializar consiste en aprovechar un cliente, un canal, una estructura existente, aprovechar un producto líder para apalancarse del mismo y colocar un producto junto a este, que sea relacionado y goce de su éxito para vivir una introducción al mercado a paso seguro. Vender consiste en caminar los caminos que antes no se han recorrido, entrar a mercados donde no se ha tenido presencia, entrar en clientes y canales donde no se ha tenido experiencia y se esperan resultados importantes. La determinación, perseverancia y formas de llevar a cabo estas actividades son diametralmente distintas, aquí es donde gran parte del éxito del lanzamiento de una innovación tiene su mérito si se tiene contemplado desde el diseño de la estrategia de innovación.



Preguntas de la Cadena de Innovación de Productos y Servicios

 

Estos pasos pueden llevar de la mano una buena innovación al punto de reducir errores y mala utilización de recursos, tener una mejor comprensión de los tiempos y conocer mejor el proceso implicado pero, tal y como lo mencione en un principio, no hay nada que te pueda prevenir de escenarios desconocidos e imprevistos salgo la propia experiencia en los mismos por parte de los involucrados en el proceso. Cuando la empresa no cuenta con esa experiencia, los consultores y especialistas juegan un papel importante. Los ejecutivos de empresas, en muchas ocasiones, se resisten al apoyo externo por miedo a crear dependencia, lo cual es muy válido, pero cuando este miedo existe es el mejor indicador de la falta de capacidad de los involucrados en pedir ayuda. La ayuda que se convierte en dependencia es el indicador pleno de incapacidad profesional. La ayuda que se convierte en catapulta para nuevos logros y retos es el indicador de habilidades desarrolladas en estrategia de negocios.  

Tener muchos años de experiencia dentro de una empresa o industria no es símbolo de ser un estratega, hay que recordar que experiencia no es aquello que nos sucede sino más bien es aquello que hacemos con lo que nos sucede. He conocido profesionales que tienen años de experiencia que no la han utilizado, no saben utilizarla o lo que es peor, no saben que tienen que utilizarla para dar valor agregado.

 

¡Tenga un excelente día!

Pedro CasSol

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”

 

 

Escenarios en la Innovacion de Productos y Servicios

La luz de la innovación

La innovación de Productos y Servicios debe entenderse, modelarse y realizarse de acuerdo a las situaciones que preceden la necesidad de incurrir a la misma, así como también se debe contemplar el escenario que se tenga frente a la oportunidad misma. Dejar de lado estos aspectos puede costar la mala utilización de recursos y pérdida de tiempos para las organizaciones.

Recordando lo que les platicaba la vez anterior, se debe entender que la innovación no es un simple verbo de ejecución que solo requiere la intención para poder llevarla a cabo, además se debe comprender que hay factores, situaciones, escenarios que llevan a cada organización a innovar y que el análisis de la situación correspondiente dictará como se debe proceder (metodología y modelo de gobierno) para buscar el éxito en esta tarea. 

Previo a que entremos a la descripción de cada una de las situaciones que llevan a las organizaciones a la búsqueda de la innovación en sus ofertas de productos y servicios, estos escenarios serán explicados utilizando las etapas de un modelo de Innovación de Productos que he desarrollado, implementado y analizado en diversas situaciones, observando resultados positivos y de comportamiento en lo que llevo de mi experiencia profesional. He utilizado este modelo como punto de referencia para comparar los esfuerzos, situaciones y requerimientos que cada escenario en la innovación demanda en tiempo y forma en sus diversas situaciones.

El Modelo de Innovación de Productos consta de 5 etapas esenciales que permiten dar seguimiento puntual y eficiente a los más críticos momentos que vive el desarrollo de todo producto y servicio, que son estos mismos momentos los que definen la naturaleza final de la innovación así como los puntos de fortaleza y oportunidad de la misma durante su correspondiente ciclo de vida.



Etapas modelo Innovación de Productos

La explicación consiste en mostrarles el momento que se considera más crítico al requerir la mayor cantidad de tiempo, talento y recursos durante el proceso y, que a la vez, este momento se convierte en el punto clave que determina la naturaleza final del producto y servicio en innovación.

Lanzamiento de Nuevos Productos al Mercado

El lanzamiento de nuevos productos al mercado es de las prácticas “más comunes” sobre la cual se puede encontrar mucha literatura en las redes y librerías pero se debe tener muy en claro los momentos clave durante el desarrollo de las actividades pertinentes. Si bien los requerimientos detectados en el mercado determinarán parte de la naturaleza, es durante la etapa de Investigación y Desarrollo donde se requerirá gran parte de los recursos realizando diversos análisis.

Lanzamiento / Reingeniería por Reducción de Costos

El lanzamiento de productos sustitutos y la reingeniería son actividades que la dirección general de las empresas consideran cuando los mercados viven momentos críticos, cuando el cliente principal aprieta constante por reducción en el precio, cuando la empresa misma esta en búsqueda de reducir sus costos internos, entre otras situaciones mas. En esta actividad es muy constante la aplicación de recursos para el análisis de los requerimientos, el seguimiento del producto y la posibilidad de realizar la idea.

 

 

Lanzamiento por Reacción al Mercado

Esta situación es la más caótica de todas que se presenta cuando la competencia ha lanzado algo y se debe reaccionar a la brevedad posible para minimizar el impacto en la fidelidad de los clientes. Las tareas se van volviendo más arduas conforme se avanza en cada paso del proceso, requiriendo más recursos al tener que estar seguros que la decisión final de reacción sea la más adecuada. Una mala decisión puede significar sucumbir ante la competencia, una buena decisión puede significar darle la vuelta en favor a la situación.
 

 Relanzamiento y Renovación de Productos
Cuando lo productos han cumplido cierto ciclo en el mercado y requieren de refrescar su imagen, sus características o simplemente ajustarse a los cambios en la demanda, se presenta esta situación. En este caso los recursos de mantienen de manera estable entre los pasos a excepción del momento de estudiar la disponibilidad interna pues por lo general no se tocarán atributos primarios del producto.

  

Las situaciones anteriores son solo unos cuantos ejemplos de los posibles escenarios que pueden presentarse, se debe conocer muy bien la organización y a los profesionales que se desempeñan en cada paso del proceso de innovación. La experiencia, capacidad de análisis y decisión, entre otras cosas, determinarán el paso con el que las actividades vayan avanzando a paso firme, buscando evitar caer en precipitaciones. La capacidad de análisis Y decisión, nótese la mayúscula en la conjunción Y, es determinante para evitar caer en perfeccionismo obstinado que puede traer pérdida importante de tiempo y mal uso de los recursos.

La innovación requiere de experiencia especializada, de un liderazgo vestido con un estilo social con la capacidad de ser Transigente, es decir, que tiene la capacidad de utilizar los 4 sombreros de los estilos para poder guiar los esfuerzos a un mejor resultado. Tener la capacidad de cuestionar, exigir el resultado, preocuparse porque los talentos y las alianzas trabajen CON la empresa (y nunca PARA la empresa) así como buscar obtener el mejor resultado posible, romper las reglas cuando sea necesario para crear un nuevo modelo. El líder debe saber entender e interpretar el ciclo de vida de cada producto y servicio para interpretar la situación de manera inteligente para poder guiar mejor los esfuerzos analíticos.

Es muy común encontrar especialistas técnicos lidereando los esfuerzos de innovación que conocen a la perfección los productos y los procesos pero carecen de otras herramientas clave para la innovación. Este perfil no tiene nada de malo, para mi juicio personal lo considero como un perfil incompleto pues no se terminó de darle la formación correspondiente para proporcionar valor agregado diferencial. De la misma manera podemos encontrar vendedores y mercadotecnistas lidereando esfuerzos de innovación, se han preocupado por entender cuestiones técnicas y de proceso, pero aun así no poseen la mítica habilidad de unir al grupo involucrado para trabajar CON la empresa. Este último punto puede menospreciarse pero es lo que hace la diferencia entre un producto innovador y un producto capaz de crear un mercado nuevo y/o clientes de culto incondicional. 

Todos tenemos la capacidad de innovar, debemos entender que realizar esta acción utilizando el óptimo de nuestras habilidades requiere la combinación de varios factores importantes en tiempo y forma, de trabajar bajo la metodología apropiada, de regirse bajo el modelo de gobierno indicado, de realizar el balance emocional adecuado en las diversas etapas del proceso. Una analogía simple es como un atleta velocista que sabemos puede recorrer 100 metros planos en determinado tiempo, sabemos que tiene la habilidad y capacidad pero antes de realizar el esfuerzo para demostrarlo requiere de una mentalización, preparación y disciplina previa para poder entregar su mejor momento.

Para cerrar este tema les dejo algunos puntos que se deben mantener en consideración en todo momento cuando de INNOVACION se trate:

·         La innovación de productos debe ser ABIERTA

·         Las alianzas y sociedades estratégicas son determinantes para enriquecer la conceptualización de ideas.

·         Colaboraciones con Universidades, Partners, Consultores Especializados, Laboratorios Creativos Externos, Clientes, Proveedores, etc.

·         Las innovaciones llegan al mercado por diversos canales: una licencia, venta final, input para innovación tercera, spin-off, etc.

·         Redes extendidas de conocimiento permiten que la innovación alcance su máximo esplendor.

·         Ninguna compañía suficientemente grande puede ser líder en innovación sin colaborar con un conjunto de partners/alianzas.

·         Las organizaciones más exitosas están comprometidas con la innovación abierta, metodológica y gobernada según el reto que tengan presente.

 

¡Tengan un excelente día!

 

Pedro CasSol

"¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?"

Factores de exito en la INNOVACION de productos y servicios

La innovación es un tema siempre presente en todas las organizaciones tanto de productos como de servicios, en todas las industrias es la palabra clave a la cual se le relaciona la búsqueda de crecimiento en el mercado actual haciendo alguna diferencia y/o el camino para incursionar en aventura dentro de uno nuevo. Entender la innovación tiene como requisito primordial contar con madurez dentro de un mercado e industria para poder sacarle el óptimo provecho, así como poder darle una acertada orientación a los esfuerzos y recursos que se necesitarán durante el camino.

La innovación tiene sus paradigmas, las cosas que la gran mayoría de las personas piensa acerca de ella y que en solamente generan confusión, obstáculos y, en ocasiones, pretextos para no conseguir resultados de valor agregado. Les presento algunos de los paradigmas que me he encontrado con mayor frecuencia, todos presentados en la voz de las personas que los mencionan y aseguran a la hora de analizar su respectiva situación:

• -  La captación de ideas viene exclusivamente de nuestros expertos y su fuente son congresos, ferias, proyectos, cursos, etc. a los que asisten cada año.
• -    La generación de ideas es exclusiva y limitada a la capacidad de nuestros expertos dentro de la organización.
• - Somos todopoderosos, todas las ideas externas ya las conocemos. Además, el mundo se equivoca y nosotros deberíamos dictar lo que el mercado debe ofrecer”
• -     El que llega primero, golpea dos veces
• -  La idea final debe salir de nosotros o no podrá ser considerada como propia.
• -     ¡ Innovación significa ser originales !

… y así puedo continuar hasta aburrirlos leyendo muchas otras afirmaciones.

Parte de la evolución de los mercados dentro del mundo globalizado e interconectado en tiempo real, debemos tener presente que los productos y servicios ya no basta con que sean “buenos”, deben tener la capacidad de crear embajadores de marca y poseer atributos explotables en el punto de venta. Muchos ejecutivos y expertos ciegamente consideran que las fronteras de la innovación se encuentran dentro de la organización misma, limitada a unos cuantos “privilegiados” de aportar ideas y retroalimentación. Este club selecto, o limitación, excluye de la actividad de innovación a otros expertos internos que la organización posee, que posiblemente no tienen desarrolladas sus habilidades para sistemáticamente aportar valor inmediato pero que definitivamente conocen mejor que nadie las capacidades de los actuales productos y servicios y, mejor aún, las capacidades en sí de la organización para desplegar los mismos de manera eficiente. Desarrollar habilidades para innovación de ideas es una responsabilidad obligada. La innovación no necesariamente significa crear algo nuevo, la innovación también significa mejorar o llevar al siguiente nivel algo ya existente.

Todos hablamos del tema pero pocos realmente escuchan lo que dicen y menos lo que otros comentan, me refiero a la eterna pregunta: ¿qué ha estado sucediendo en el mundo que requiere innovar de manera cada vez más eficiente?, todos tenemos respuestas según nuestra perspectiva, para el caso del tema de innovación les remarco mis observaciones de mayor trascendencia:

Vivimos una constante evolución de las tendencias de productos, se ha disparado la influencia global de mercados cross-regiones, la transición generacional y de tecnología sigue transformado a los consumidores, la constante creación de factores que obligan a la reacción e innovación inmediata, los tiempos de reacción no tienen margen de error, el impacto en los consumidores se basa en la capacidad de entregar un producto en tiempo y forma. Tal y como les mencionaba un par de párrafos atrás, los productos ya no basta con que sean “buenos”, deben tener la capacidad de crear embajadores de marca y poseer atributos explotables en el punto de venta.

A esto les hago una pregunta obligada, ¿creen que esto se vaya a detener? Respuesta obvia: ¡NO!

Para enfrentar este presente (ojo, pensar en el futuro sería algo muy irresponsable) debemos comprender lo que hay detrás de la innovación de productos y servicios. Se debe entender que el desarrollo de productos relacionados a sentidos es un ARTE impreciso. Se debe pensar en ESCENARIOS, no en objetivos específicos. La Innovación ABIERTA es el camino para el éxito en un mercado de constantes cambios. Se deben desarrollar o bien adoptar Metodologías para Administración de Proyectos bien definidas. Se deben desarrollar Modelos de Gobierno que acentúen la sensibilidad y asegura las metodologías sean bien empleadas brindando flexibilidad para variantes que aporten el verdadero valor agregado.

El FACTOR determinante en el desarrollo y lanzamiento exitoso de un producto es una mezcla de disciplina, apertura y arte, traducido en metodologías, alianzas y sensibilidad. Un estricto y flexible estilo de trabajo que te permita avanzar con información precisa y a la vez te permita pensar “fuera de la caja”, la mezcla perfecta que da pie a las estrategias del juego. Las palabras estricto y flexible pueden generan confusión al parecer contradictorias, pero la experiencia en la industria respetiva te permite comprender el concepto de acuerdo a la situación en consideración.

Se debe entender que la innovación no es un simple verbo de ejecución que solo requiere la intención para poder llevarla a cabo, se debe comprender que hay factores, situaciones, escenarios que llevan a cada organización a innovar y que el análisis de la situación correspondiente dictará como se debe proceder (metodología y modelo de gobierno) para buscar el éxito en esta tarea.  Les comparto algunas situaciones que llevan a las organizaciones a la búsqueda de la innovación en sus ofertas:

• -    Lanzamiento de nuevos productos al mercado.
• -    Lanzamiento de innovación creadora de nichos de mercado.
• -    Incursión en un nicho innovador y/o de tendencia ya existente.
• -    Ajuste de portafolio de productos al mercado, incursión y retiro de los mismos.
• -    Reducción de Costos, Re-ingeniería.
• -    Re-lanzamiento y renovación de productos y servicios.
• -    Reacción a competidores.
• -  Lanzamiento de Servicios integrales propios o en alianza de otra organización.

Cada una de las situaciones anteriormente mencionadas requieren de análisis, métodos e incluso estímulos diferentes pues no importa que tan bien Mercadotecnia haya hecho “su tarea” para proporcionar toda la información necesaria para “simplemente” crear el producto o servicio, puede terminar en un fracaso si no se lleva a cabo de manera indicada. Miles de historias existen de fracasos que se mueven en los bajos mundos y que evidentemente los protagonistas jamás hablarán públicamente de los mismos, sin embargo gran parte de estas historias siguen sin saber “¿Qué sucedió si teníamos todo para lanzar algo ganador?”. 

En mi siguiente publicación platicaré en detalle la perspectiva de las situaciones que llevan a la innovación de producto, algunos ejemplos, el tema que estoy seguro será de gran interés para todos es que platicare de un modelo que he desarrollado y bautizado como la Cadena de Innovación de Productos. Temas muy interesantes y que pueden sacarle mucho provecho en la búsqueda de la mejora de sus respectivas operaciones.

¡Tengan un excelente día¡

Pedro CasSol

“¿Por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”

Los elementos de la Manufactura Financiera

Continuando el tema de Manufactura Financiera, a continuación les presento la explicación de cada uno de sus elementos. Como recordatorio debemos tener presente que la Manufactura Financiera, como modelo, busca centrarse en mantener visibles los recursos financieros involucrados en todo el proceso y la manera en que se están utilizando, otorgar puntos clave de toma de decisión en los cuales participan de manera activa las negociaciones con los proveedores y con los clientes que impactarán directamente en los resultados del producto.

El Modelo consta de 5 elementos los cuales se muestran a continuación:

 

Elementos Manufactura Financiera

Administración de la Demanda

Es el punto de partida dónde recae la principal tarea de entender el requerimiento del cliente y las condiciones del mercado al momento. Se debe entender si el nuevo producto o servicio del cliente será la competencia de alguno ya existente en el mercado o si llegará innovando creando sacudidas al mercado. Saber obtener del cliente la mayor cantidad de características del producto o servicio y aterrizar las intangibles buscando apegarlo lo más posible a uno o varios elementos tangibles. El estudio de mercado es importante pero se debe saber realizarlo ya que cada mercado, industria y competencia es distinta. Existen miles de estudios, artículos, tesis doctorales que hablan de técnicas eficientes para obtener los requerimientos del cliente y, por ende, desarrollar una acertada administración de la demanda.

Administración de Operaciones y Proyectos

Este punto es el eje sobre el cual gira el modelo por completo. Innovar es bueno pero se debe tener perfectamente marcada la pauta del ritmo del desarrollo y el nivel de calidad deseada. Durante este punto es donde se define la eficiencia financiera que impactará a la empresa al momento de entregar el producto o servicio final. Aquí se reciben los requerimientos del cliente, tangibles e intangibles, para traducirlos en indicaciones precisas y de valor al siguiente paso. Se tiene la total de responsabilidad de manejar los recursos de la empresa y tener el voto de calidad.

Investigación y Desarrollo:

También conocido como Innovación y Creatividad, especialmente en las empresas de servicio llevado por sus áreas de Estrategia y Mercadotecnia. Este punto centra la actividad básica y pura de trabajar sobre el diseño del nuevo producto en su esencia natural que llevara a determinar la complejidad en su operación de ejecución (servicio) y manufactura (producto). La investigación de nuevas materias primas, nuevas tecnologías, nuevas técnicas, activación de productos, canales de alcance y procedimientos de trabajo. Su objetivo primordial es lograr las directrices de administración encomendadas. La experiencia de los especialistas marca la pauta en la eficiencia y generación de valor de esta actividad. La eterna guerra entre el amor al arte (producto o servicio perfecto, costo alto) y la necesidad del mercado (producto o servicio de valor agregado y costo balanceado).

Administración de Suministros e Inventarios

Este punto en particular genera confusión ya que se piensa el punto, y por ende el modelo, de utilidad exclusiva para empresas con operaciones de manufactura, la realidad es que aplica perfectamente bien para las empresas de servicios, incluso los resultados observados son más rápidos que en las de manufactura, por la naturaleza de su operación, mercado y productos.

En este elemento nace la cadena de suministros y servicios que gobernará el nuevo producto o servicio en proceso de desarrollo. Busca comunicación de manera continua y estrecha con I+D para mantener vivo el entendimiento del mercado de los requerimientos que conforman el producto o servicio (materias primas o proveedores). Promueve que los nuevos productos sean desarrollados sobre el universo de materiales y proveedores existentes para evitar hacer más compleja la administración de proveedores. Los tiempos de entrega, costos, créditos son sus elementos de diseño de la futura cadena de suministros y servicios.

Administración Financiera

Es el punto donde se realiza el análisis del impacto en rentabilidad de un nuevo producto o servicio y el tiempo que podría tardar el retorno de la inversión en el caso que el producto sea aprobado por el cliente. Se realiza el cálculo de los costos de financiamiento y análisis de los flujos de efectivo que se estarán presentando. La magnitud de un proyecto grande puede llevar a este elemento a recurrir a la obtención de créditos bancarios o con los accionistas para financiar la operación hasta su recuperación. Cuando en este punto no se aprueba un producto o servicio desarrollado, se retroalimenta al punto de Administración de Operaciones y Proyectos con el detalle necesario para que se reinicie el camino con modificaciones e instrucciones al siguiente punto para realizar la reingeniería necesaria.

Algunas empresas, especialmente las pequeñas, consideran que la Administración Financiera debe englobar al resto de los elementos con presencia absoluta en todas las actividades. Esta última perspectiva se representa a continuación:

Modelo Manufacura Financiera - visión PYME

Entrar en el detalle de cada punto sería muy extenso pero la interpretación que puedan darle ustedes, apoyados en su experiencia profesional, les permitirá desarrollar sus propios elementos de acuerdo a la realidad que enfrenten en la industria de su especialidad.

De las principales recomendaciones que sugiero tengan en consideración, entre muchas otras más que pueden surgir dependiendo del modelo de gobierno que utilicen para el modelo en cuestión, es que el éxito del modelo de Manufactura Financiera dependerá fundamentalmente del compromiso de la alta dirección para adoptarlo y promoverlo dentro de la organización.

La creación de la cultura de la Manufactura Financiera depende totalmente de la ambición por exceder las expectativas del cliente sin perder de vista los efectos financieros que esto puede traer, en consecuencia, en la operación interna para la ejecución de los servicios o manufactura de los productos.

Lo más importante de todo es recordar que los modelos son creados como una guía de referencia, los cuales mantienen su esencia cuando deben ser adaptados a diversas realidades, nada esta escrito en piedra especialmente cuando se trata de innovar con rentabilidad.

¡Tengan un excelente día!

P.CasSol

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”

Manufactura Financiera y el desarrollo de Nuevos Productos

Hace algunos años me encontré en una empresa un caso muy interesante en sus procesos de manufactura, lugar donde observé diversos comportamientos en el desempeño de costeo de los productos volviendo casi imposible poder comparar dos productos prácticamente iguales. Era como tratar de predecir la siguiente nevada en base a la que estaba sucediendo en el momento.

El análisis del caso y el desarrollo de una solución me llevo a crear el concepto de Manufactura Financiera. Este concepto posteriormente lo lleve a una tesis de investigación creando un modelo y realizando su aplicación exitosa en otra empresa. De ahí en adelante su implementación siempre me ha dado resultados positivos, por lo que de manera breve les contaré a continuación de este concepto.

En el diseño de nuevos productos encontramos corrientes que pregonan filosofías que se contradicen unas a otras, dando como piedra angular metodologías estructuradas para concebir la innovación mientras otras pregonan el pensar fuera de la caja en todo sentido posible para poder presentar algo diferente. Sin importar la filosofía, debe tenerse siempre presente que el desarrollo de algo nuevo debe ser replicado en cantidad/tamaño industrial utilizando toda, gran parte o algo de la infraestructura ya presente o si se tiene que recurrir incluso a diseñar/adquirir infraestructura nueva para hacer realidad la innovación.

El Modelo de Manufactura Financiera asegura que el producto o servicio a ser desarrollado pueda ser replicado en la siguiente escala cumpliendo con los datos financieros esperados y aportar el dote de retorno y rentabilidad que se esta esperando. El modelo funciona manteniendo en claro los antecedentes de tener en consideración todos los costos involucrados en el desarrollo de nuevos productos, conocer los impactos ocultos de un nuevo producto, reconocer aquellas circunstancias que rodean una negociación de alto volumen y bajo margen de ganancia, predica por el diseño adecuado de la cadena de suministros de un nuevo producto buscando evitar cambios obligados por “factores terceros”.

El objetivo del Modelo de Manufactura Financiera es desarrollar, documentar e implementar el piloto de un producto modelado bajo estricto costeo en su desarrollo como un nuevo producto, el cual debe ir junto con su respectivo diseño de operación de la cadena de suministros y, en todo momento, debe servir como referencia a las empresas en su diseño financiero de la estrategia competitiva seguido por su estrategia de suministro para el mismo.

Se sustenta considerando todos los costos relacionados a investigación y desarrollo, los costos de financiamiento ocultos en el suministro de materia prima de trato especial, en la relación costo-productividad en los procesos de investigación y desarrollo llevando a tener visible el Costo total de transición o financiamiento del producto de I&D al sistema de operación (en caso de servicios) y/o manufactura presente en la empresa.

Estableciendo una definición de Manufactura Financiera como concepto diré que son las razones financieras que enmarcan el diseño de un nuevo producto y que se verán reflejadas en la creación de la cadena de suministros de sus materiales relacionados. En el caso de Manufactura, el proceso de cada producto encuentra su diseño más esencial en el momento en que cada producto fue desarrollado y existieron razones financieras que fueron dándole forma y esencia a lo que se convierte después.

La Manufactura Financiera, como modelo, busca centrarse en mantener visibles los recursos financieros involucrados en todo el proceso y la manera en que se están utilizando, otorgar puntos clave de toma de decisión en los cuales participan de manera activa las negociaciones con los proveedores y con los clientes que impactarán directamente en el corazón financiero de la empresa. 

Es el DNA de la cadena de suministros.

El Modelo consta de 5 elementos los cuales se muestran a continuación y su respectiva interacción entre los mismos:

Modelo Manufactura Financiera

La interacción de estos elementos dentro del modelo:

Interacción elementos del Modelo de Manufactura Financiera

En mi siguiente publicación hablaré de cada elemento de este modelo, sus aplicaciones, sus beneficios y de casos de éxito. Especialmente la diferencia en cómo debe ser visto este modelo desde una PYME y desde una empresa mayor.

El tema de mayor importancia es que el modelo en cuestión debe ser gobernado bajo algún otro modelo que indique la pauta de la directriz principal de la innovación, lo cual se determina dependiendo de los motivos que impulsan a la necesidad de crear y la rapidez de los beneficios esperados. Es correcto, un modelo debe ser operado o gobernado por otro modelo.


He desarrollado diversos Modelos de Gobernabilidad, les presentaré algunos que han dado resultados que superaron las expectativas iniciales pero lo importante la guía de como adecuar los modelos a la realidad vigente de cada empresa, industria, mercado y punto del ciclo de vida de los productos.

¡Tengan un excelente día!

P.CASSOL

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”

... y arrancamos las operaciones de este blog !

 

Desde los inicios de mis primeras experiencias profesionales, primero como practicante-estudiante y posteriormente como graduado de una de las universidades de mayor prestigio en América Latina, he pasado el tiempo observando, analizando, entendiendo, aprendiendo y criticando las diferentes idiosincrasias que predominan dentro de las empresas, instituciones, asociaciones y de todo aquello que reúne a un grupo de personas para sacar adelante algún objetivo común.

 
 

Mi formación personal fue llevada en la visión de un emprendedor quien, como muchísimas personas en este mundo, de la nada logró formar un grupo de empresas con el precio de aprender el camino con esfuerzos y sacrificios diarios al mismo tiempo que fue aprendiendo a formar su familia, trabajo arduamente por 45 años para hoy poder gozar de su retiro y dejar un legado de enseñanza.

 

Mi formación profesional básica fue como Ingeniero Mecánico Administrador, tuve la suerte de iniciar mi vida profesional trabajando para personas que considero mis mentores laborales quienes, a pesar de mi muy temprana edad (inicie prácticas profesionales a los 19 años y me gradué de 21 años) e inexperiencia me dedicaron su tiempo y conocimiento (los dos más grandes tesoros de un profesional), y formaron mis bases para llevar al día de hoy 20 años de experiencia en temas relacionados a la administración de operaciones en diversas industrias, tecnologías y países. Me enseñaron no solo a hacer las cosas sino principalmente a cuestionar su origen, su eficiencia, su productividad y, especialmente, como se refleja en las finanzas de la empresa. He logrado certificaciones, diplomados, estudios de postgrado y completado programas de capacitación importantes, se le llama formación académica profesional pero hasta ahí es solamente un conjunto de papeles colgados en la pared pero, sin embargo, lo que hago con los conocimientos adquiridos, la disciplina formada y sus resultados se llama experiencia profesional.

 

Conjugar una formación personal viendo a un empresario crear una empresa y tener una formación profesional como empleado administrando operaciones es una combinación que a las empresas peor administradas les cuesta mucho trabajo entender, los entrevistadores te reciben con la fatigante pregunta "¿y por qué no estás trabajando con tu familia?" dando un mensaje oculto que grita "no te conviene entrar aquí", el adjetivo fatigante viene a que no importa que contestes, no lo van a entender y la probabilidad de no pasar ese filtro es superior al 95%.

 

El administrador de operaciones debe ser un pensador radical, capaz de pensar "fuera de la caja" cuando todo es caos y con una ética tan alta de seguir todos los procedimientos y metodologías para asegurar resultados de manera sostenible. Es contradictorio tener capacidad de brincarte los candados y de seguir las reglas, el empleado común debe seguir estándares y ser productivo conforme pasan los años pero el administrador de operaciones debe pensar diferente y su estructura mental es en 3 dimensiones, en escenarios, en un paso adelante, todo lo anterior junto y agregando un don de gente y de mando únicos. Esto no te lo enseña ninguna universidad, esto no es algo que se aprende, ¡ se vive y se pone en práctica !
 

La actividad principal de toda empresa, ya sea con fines de lucro o altruistas, tiene como médula espinal la administración de las operaciones diarias dirigidas por aquel "ente" que lleva en sus hombros las responsabilidades, decisiones y el ritmo de trabajo. Aquel que es puesto contra la pared cuando las cosas no salen bien mismo que se sienta en la última fila del auditorio cuando se reparten los aplausos por el trabajo bien hecho.

Existe mucha literatura que nos habla de metodologías, sistemas, certificaciones y guías sobre cómo asegurar los resultados operativos y financieros buscando cubrir el mayor número de variantes, especialmente las más comunes, pero sabemos que existen dos variantes que rigen por completo el comportamiento de las demás: El sistema de trabajo interno de cada empresa y el sello personal de cada administrador de operaciones.

 

El administrador de operaciones va desde un supervisor de línea, un coordinador, un jefe de área, un gerente, un director: cualquier persona que en sus manos este tomar alguna decisión que marque el ritmo y dirección de operación de alguna actividad y que tenga impacto en los resultados de la empresa. Capaz de ser líder de otros líderes, responsable por sus acciones y modesto en sus aciertos.

 

La vida profesional es un constante aprendizaje y un continuo crecimiento para aquél que quiere superarse y busca constantemente rebotar los beneficios en su vida personal. El tema del balance personal-profesional es infinito, cada quien tiene su propia interpretación del mismo pero aquí solamente hablaremos del tema profesional y ya es tarea de cada lector ajustar sus propios balances.
 

Hace 12 años siendo Gerente de Planta uno de mis mentores me dijo: "El balance entre vida y trabajo no es un tema de perfección sino de tiempos", tuve una interpretación en aquel entonces pero me tomo tiempo y un par de hijos poder entenderlo mejor. Ahora entiendo que se refiere a que precisamente conforme la vida va pasando, conforme vamos creciendo como personas y profesionales, vamos encontrando que nuestra interpretación del balance necesitado va cambiando y nosotros debemos trabajar en sus respectivos ajustes. Es momento que sigo interpretando de manera diferente sus palabras. Mi balance de hoy es distinto al de hace 2 años.
 

He trabajado en diversas industrias, he dado consultoría directa e indirecta a muchas empresas, a muchos amigos, he dado desde consejos de sobremesa hasta he creado documentos maestros con soluciones integrales radicales. Estas experiencias me han abierto a un camino de reflexiones profesionales que, a partir de hoy, quisiera compartir con cualquier persona que tiene el auténtico deseo de aprender algo.

Este blog es un compartir desde la posición más profesional y humilde posible, tengo presente que "todos los caminos llevan a Roma" por lo que aclaro que estos escritos no implican, de ninguna manera, que mis comentarios, pensamientos y experiencias sean la verdad única y absoluta, hay diversos puntos de vista que existen y que se deben respetar. Haciendo hincapié en lo comentado en un principio, la esencia de cada empresa y cada administrador de operaciones es único, la combinación de ambos crea un híbrido rico en experiencias únicas pero siempre se debe tener presente que alimentarse de otras experiencias y puntos de vista genera perspectivas alternas que pueden generar un valor agregado que haga la diferencia que buscamos.

 

Los temas que se tratan son diversos, de los más variados y quizás inspirados por una frase, alguna situación, alguna experiencia, algún tópico operativo de moda (que cada año abundan), pero especialmente por las tendencias globalizadas que enfrentamos que demandan una mejor preparación a los administradores de operación, los cambios generacionales juegan un papel importante ya que toda operación es sustentada por personas y el factor humano es el activo más importante que nos permite lograr los objetivos de nuestras empresas.

Sus críticas y/o comentarios siempre serán muy bien recibidos y me ayudarán sin duda a seguir creciendo como profesional.

 

¡Tengan un excelente día!

 

P.CASSOL
pedro.cassol.blog@gmail.com

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”